BUSINESS
  Performance Management

Business Performance management: l'ultima evoluzione di business intelligence.

Gli strumenti a supporto del CFO
La trasparenza
Il modello Skandia
Modello delle Balanced Scorecards
Le possibili evoluzioni

Gli strumenti a supporto del CFO

Oggi le imprese sentono sempre più la necessità di strumenti che permettano di assicurare una visione globale dell'azienda, collegando l'analisi finanziaria con le strategie di direzione e di sviluppo. Questi strumenti devono consentire la messa punto di pianificazioni accurate, analisi puntuali della situazione, simulazioni efficaci e corrette previsioni degli scenari futuri. Inoltre oggi, con l'evoluzione delle attività aziendali verso l'e-business, le aziende sono chiamate a ripensare le modalità di progettazione e implementazione degli strumenti informativi. Secondo Microsoft molte organizzazioni sono giunte alla conclusione che un'applicazione autonoma front-to-back non sia più in grado di garantire una Business Intelligence efficace. In realtà fino ad ora le applicazioni informatiche per la gestione finanziaria secondo Federico Della Casa, General Manager di OutlookSoft Italia, si sono "limitate ad un controllo formale teso alla stesura del bilancio a fini civilistici. Ora si scontrano con i limiti impliciti ad un simile utilizzo e cioè il fatto di non essere adatte a controlli che coinvolgano tutta l'azienda. Ci si focalizza inoltre solo sui consuntivi finali, a cose già fatte, e non sulla previsione". "Il problema è anche dei tempi", continua Della Casa "perché nel momento in cui andiamo a misurare i processi l'azienda è già cambiata. In un certo senso la misurazione viene fatta su di una azienda del passato e non sull'azienda reale. I mercati che sono stati scottati per primi, sia dalla bolla speculativa che dagli scandali finanziari, sono quelli che stanno passando velocemente da un controllo di tipo formale ad un controllo di tipo sostanziale". Per Giovanni Paganini, Business Development Manager SAS Italia "il problema risiede anche nella necessità di passare, da un tipo di approccio più empirico, in un certo senso basato sul fiuto, ad uno più scientifico che sappia sfruttare al meglio le opportunità offerte dai tool che possono supportare la gestione finanziaria dell'impresa". A tal proposito, la tecnologia di Business Performance Management (BPM) rappresenta un' evoluzione della Business Intelligence (BI) ed è in grado di soddisfare questo tipo di esigenza aziendale. Gestire efficacemente il business di un'azienda significa poter andare al di là dei numeri che rappresentano i risultati ottenuti, i piani in corso e le previsioni future. Per molte imprese le informazioni cruciali sono disperse nei diversi sistemi tecnologici presenti in azienda e sono intrappolate sotto forma di dati non strutturati nei vari PC come documenti in powerpoint, word, allegati di email o perfino link a siti Web. Di conseguenza riuscire ad ottenere, in ogni momento, una fotografia completa dello status dell'azienda e delle performance complessive risulta difficile, se non spesso impossibile. Al contempo, coloro che devono operare delle decisioni all'interno delle aziende stanno sperimentando una forte pressione per riuscire ad essere al passo con i continui e rapidi cambiamenti del mercato e mantenere elevati standard in termini di accuratezza, trasparenza e responsabilità nei confronti della propria azienda, degli azionisti, nonchè verso la SEC o la Consob.

Negli Stati Uniti, con la promulgazione del Sarbanes-Oxley Act nell'estate del 2002, si è entrati in una fase in cui anche gli errori in buona fede e le errate interpretazioni delle regole contabili possono essere considerate alla stessa stregua delle frodi. Le aziende si trovano a fronteggiare maggiori rischi dal punto di vista corporate nel caso di reporting finanziario inaccurato o incompleto, errori che rischiano di intaccare seriamente la propria immagine, provocano la fuga degli investitori e, nei casi estremi restatement finanziari, crollo dei corsi azionari, amministrazione controllata o bancarotta. Inoltre, dal punto di vista personale, i singoli dirigenti rischiano sanzioni molto più severe e condanne penali per falsificazione dei rapporti presentati alla Security and Exchange Commission (SEC). Altre conseguenze sono la creazione di comitati interni di certificazione finanziaria e l'accelerazione dei tempi richiesti dalla SEC per la presentazione dei rapporti aziendali annuali e trimestrali. In Italia sono entrate in vigore numerose modifiche al Codice Civile che riguardano le società e, probabilmente, altre severe normative verranno introdotte soprattutto a tutela dei risparmiatori. Queste nuove esigenze normative portano spesso le aziende a dover scegliere fra accuratezza e velocità nella comunicazione. In generale però i più diffusi sistemi informatici nei dipartimenti finanziari non sono in grado di fornire il livello di trasparenza finanziaria ora richiesto. Più in particolare, i sistemi contabili non sono mai stati pensati per fornire accesso esteso ai dati ad un numero elevato di persone, ma sono stati invece ottimizzati nel corso di molti anni per poter gestire le transazioni, l'inserimento dei dati, l'allocazione delle spese o il calcolo delle imposte. Applicazioni di altro tipo sono state costruite per gestire il complesso flusso di budgeting e planning e il conseguente monitoraggio dei risultati in rapporto alle previsioni. In genere queste applicazioni forniscono solo reportistica semplice con limitate capacità d'analisi di dettaglio, inoltre non sono concepiti nell'ottica dell'analisi automatica dei dati finanziari né della individuazione di pattern e modelli che possano indicare potenziali errori finanziari. In questo senso molti fornitori si stanno orientando verso la messa a punto di data mining che consentano di individuare nei database finanziari modelli riconoscibili di varianze, e di allertare gli utenti più adeguati per giudicare la presenza di eventuali inconsistenze o inaccuratezze nei dati. Secondo MicroStrategy un'efficace sistema di controllo dell'andamento finanziario deve prevedere anche una standardizzazione dei database al fine di mettere a punto un ambiente che supporti una moltitudine di report destinati a categorie differenti di utenti, consentendo così l'esecuzione di analisi senza l'intervento di un analista che estragga i dati dai vari sistemi. La tecnologia deve disporre, inoltre, di un'architettura di sicurezza che permetta di distinguere esattamente, in base al ruolo dell'utente, a quali dati quella persona debba avere accesso. Le viste sui dati devono poter essere ristrette lungo ogni dimensione: unità organizzativa, geografia, tempo, prodotto e così via. Infine, sempre secondo MicroStrtegy, massima attenzione deve essere posta al tipo di report prodotti. Il software deve infatti fornire report "dinamici" invece che report stampati e/o statici poiché gli utenti finanziari hanno l'assoluta necessità di report "live" che permettano loro di navigare interattivamente sui dati, se necessario fino al più basso livello di dettaglio transazionale per capire la reale ragione di un'eventuale anomalia.

I&C: Come integrare gli intangible assets nell'analisi finanziaria?

Attualmente si possono valutare nei minimi dettagli gli asset finanziari di un'impresa, mentre i metodi per valutare quantitativamente, in moneta o mediante altre unità di misura, il suo capitale intangibile sono ancora rudimentali, discussi e persino fraintesi. Eppure la performance di un'azienda dipende sia dal suo capitale intellettuale quanto da quello materiale e finanziario. Sempre più le economie occidentali si trasformano in knowledge-based sempre più cresce il peso dell'Intellectual Capital, sicché i sistemi di rilevazione statistica e contabile misurano porzioni sempre più piccole dell'economia reale. Il valore delle risorse immateriali non è un nuovo concetto o ignoto fattore di crescita, ma ciò che oggi appare critico è il loro livello di importanza raggiunto nei nuovi settori dell'industria. Il problema di fondo nella misurazione degli intangibles ad oggi risiede principalmente nell'assenza di un paradigma universalmente condiviso dalla comunità scientifica. Esistono oggi varie metodologie che propongono teorie per una misurazione degli intangible assets. Tema comune di tutti i modelli rimane il tentativo di rendere le risorse intangibili identificabili, evidenziandone così l'utilità economica per l'organizzazione. Prendendo spunto da una ricerca condotta dall'Aiaf possiamo suddividere i modelli di analisi e valorizzazione degli intangibles in cinque macrofamiglie:

1. Metodi della Capitalizzazione di Mercato (MCM): Stima della differenza tra il valore della capitalizzazione di borsa ed il valore contabile del patrimonio netto. Tale differenza identifica il valore del Capitale Intellettuale. Si tratta di modelli che si rivolgono prevalentemente agli investitori, dando così molta attenzione alla qualità del reporting esterno e alla necessità di seguire una modalità di rappresentazione standardizzata che possa consentire una attività di benchmarking tra le aziende che operano nel medesimo settore.

2. Metodi del Return on Invested Capital (ROIC): Alcuni di questi metodi si basano sul differenziale tra un particolare indice interno (ad esempio il NOPAT) ed il valore del capitale medio investito, comprensivo degli equity equivalents. Tale risultato, denominato ROIC, viene confrontato con un indice esterno come ad esempio il rendimento medio del settore in cui opera l'impresa. La differenza tra questi due tassi moltiplicata per il capitale medio permette di determinare gli utili medi derivanti dagli intangible assets. Dividendo gli utili medi per il costo medio ponderato del capitale si può stimare il valore assoluto imputabile alle risorse intangibili di cui dispone l'azienda.

3. Metodi di Stima Diretta dell'Intellectual Capital (SDIC): Stimano direttamente il valore degli intangible assets identificando le loro diverse componenti e la quota di valore in termini monetari ed il contributo alla crescita dell'azienda. La visione globale del valore creato viene fornita da tutti gli assets intesi come un unico sistema aggregato.

4. Metodi delle Scorecards (MSC): Questi metodi sono sostanzialmente simili ai metodi SDIC. Da questi ultimi differiscono perché non viene effettuata alcuna stima monetaria delle varie componenti degli intangible assets. Una volta identificate le singole componenti dell'Intellectual Capital, vengono prodotti degli indicatori e/o indici rappresentati attraverso modelli grafici. Questi modelli comprendono sia un set di misure economico-finanziarie che consente di comprendere se la strategia di una società e la sua esecuzione contribuiscono alla creazione di valore, che una batteria di indicatori più generali la cui funzione è quella di identificare gli effetti che gli assets intangibili hanno sulle performance correnti ma soprattutto future dell'azienda.

5. Metodi di Brand Valuation (BRV): Questi modelli si possono definire prevalentemente come qualitativi e non finanziari. Si possono considerare questi metodi come una sottofamiglia dei metodi SDIC, e focalizzano la loro attenzione su un unico asset: il brand qui inteso non solo nell'accezione del marchio commerciale, ma piuttosto come immagine dell'azienda. Il brand consente di spiegare ampia parte del valore che può essere creato dagli intangible value drivers, anche se non consente di spiegarli tutti. Metodi della Capitalizzazione di Mercato (MCM) Metodi: Tobin's q, Investor Assigned Market Value (IAMV™); Price-to-Book value; Value creation Index (VCI). Vantaggi: condurre agevolmente indagini di benchmarking; utili per attirare l'attenzione sulle opportunità di business; strumento agevole per la comprensione e la comunicazione delle performance aziendali. Svantaggi: non consentono di valutare il contributo apportato da ogni singolo asset intangibile alla creazione di valore; sovrabbondanza di dati difficilmente analizzabili o trasformabili in singole informazioni utili per la comunicazione sia interna che esterna; difficilmente utilizzabili per la valutazione delle organizzazioni non profit.

6. Metodi del Return on Invested Capital (ROIC) Metodi: Economic value added (EVA®); Human resource costing & accounting (HRCA); Calculated intangible value (CIV); Knowledge intangible value; Knowledge capital earnings; Value added intellectual coefficent (VAIC™); Metodo delle opzioni reali (Real options valuation). Vantaggi: simili a quelli dei metodi MCM. Svantaggi: simili a quelli dei metodi MCM.

7. Metodi di Stima Diretta dell'Intellectual Capital (SDIC) Metodi: Technology broker - IC audit; Citation - Weighted patents; Inclusive valuation methodology (IVM); The value explore™r; Intellectual asset valuation; Total value creation TVC™; Accounting for the future (AFTF). Vantaggi: permettono di delineare un quadro più trasparente dell'organizzazione; facilità di utilizzo a qualsiasi livello organizzativo; possono essere utilizzati nelle aziende non profit per la misurazione e comunicazione degli impatti ambientali e sociali; monitoraggio della capacità delle risorse aziendali di lavorare in maniera armonica al fine di realizzare la Vision aziendale.

8. Metodi delle Scorecards (MSC) Metodi: Human capital intelligence; Value chain Scoreboard™; Intangible asset monitor, Skandia navigator™; IC-Index™; The value creation mixer; Balanced scorecard; Austrian IC - Reporting model. Vantaggi: simili a quelli dei metodi SDIC.

9. Metodi di Brand valuation (BRV) Metodi: Young & Rubicam's brand asset valuator; Total research's equitrend; Interbrand's top brands; The brand equity ten; Metodo del "Price Premium"; Metodo delle Royalties; Metodo del tasso di attualizzazione; Metodo del valore borsisitco; Metodo del costo di rimpiazzo; Metodo del valore di acquisizione; Momentum accounting; Metodo della capitalizzazione dei costi sostenuti; Metodo dell'attualizzazione delle perdite in ipotesi di cessione; Metodo dei multipli di mercato. Svantaggi: difficilmente utilizzabile da aziende che si trovano ancora in fase di start up.

I numerosi metodi di analisi riportati ci fanno capire quanto il panorama si presenti attualmente frastagliato. Daniele Loro, Partner di Deloitte Advisory Services S.p.A., ribadisce infatti come "il problema principale risieda nella "necessità di creare uno standard comune sugli indici e gli indicatori a seconda dei vari settori merceologici". Secondo Loro, "manca ancora un paradigma di riferimento che consenta di tradurre efficacemente in flussi di cassa gli indicatori degli intangibili. Inoltre esiste una difficoltà nella traduzione del rating implicito negli intangible. Di conseguenza il rischio è che ogni bilancio dell'intangibile resti a se stante". Al momento il filone che sembra promettere interessanti applicazioni è quello delle Scorecards, in particolare il Modello delle Balanced Scorecards e il Modello Skandia che riportiamo brevemente.

Le misure del capitale intellettuale meglio sviluppate sono quelle elaborate da Leif Edvisson delle assicurazioni Skandia. Questo modello tenta di cogliere l'intera ricchezza del capitale intellettuale, al costo comunque di qualche complessità. I tentativi fatti da Edvinsson per occuparsi del capitale intellettuale delle assicurazioni Skandia, hanno inizio con l'aggiunta di una pagina alla relazione annuale della Skandia per il 1993. Dal 1994 è divenuto una relazione completa sul capitale intellettuale della Skandia, pubblicato come supplemento alla relazione annuale formale. Secondo questo approccio i flussi fra forme diverse di capitale intellettuale devono essere gestiti come tutto il resto del capitale azionario. Questo modello suddivide i beni di un'azienda in Capitale Finanziario e Capitale Intellettuale. Divide poi il Capitale Intellettuale in Capitale Umano (le persone e le loro competenze) e Capitale Strutturale (quello che resta se escludiamo le persone, vale a dire, brevetti, procedimenti personali, procedure, banche dati, relazioni organizzative, ecc). Le misure del Capitale Umano sono: Competenze (percentuale di dipendenti con titoli specialistici, conoscenza delle tecnologie informatiche, ore di formazione per dipendente, lunghezza media dell'impiego, ecc.), Atteggiamenti (tempo impiegato a relazionare, tempo impiegato dal personale più anziano a spiegare le strategie, indice di motivazione, ecc.) e Agilità Intellettiva (capacità di applicare la conoscenza in nuove situazioni e in nuovi contesti, risparmi dovuti a proposte dei dipendenti, nuove soluzioni e prodotti proposti dai dipendenti, indice della varietà culturale, indice della diversificazione dell'azienda, ecc.). Le misure del Capitale Strutturale sono: Relazioni (percentuale degli affari dei fornitori dell'azienda o degli affari di clienti che l'azienda rappresenta, durata delle relazioni, indice di soddisfazione del socio, mantenimento dei clienti, ecc.), Organizzazione (spese amministrative in rapporto al reddito totale, rendite derivate dai brevetti, procedimenti portati a termine senza errore, durata del ciclo e del processo, ecc.), e Rinnovo e Sviluppo (percentuale degli affari derivati da nuovi prodotti, spese di formazione per dipendente, ore impiegate per la formazione per ciascun dipendente, spese operative, richieste di nuovi brevetti inoltrate, ecc.). Basandosi su quest'analisi, i manager di complesso della Skandia sono in grado di accentrare l'interesse sui fattori del capitale intellettuale che richiedono attenzione e che andrebbero modificati allo scopo di migliorare il rendimento dell'azienda.

Nel 1992, Robert Kaplan della Harvard Business School propose l'uso di una Scheda Bilanciata (Balanced ScoreCard o BSC). Questo modello è strettamente connesso alle scelte strategiche dell'impresa e si basa sull'individuazione dei relativi fattori critici di successo. La logica sottostante è di tipo top-down dove il punto di partenza è rappresentato dalla strategia che deve essere tradotta in azioni tramite l'uso di mappe strategiche in cui ogni misura della BSC viene inserita all'interno di una catena di relazioni di causa-effetto che collega i risultati attesi dalla strategia con i driver necessari al raggiungimento dell'obiettivo strategico. Questo strumento prevede che l'analisi dei risultati dell'azienda avvenga sulla base di quattro dimensioni principali collegate tra loro: la prospettiva della performance economica finanziaria (relazione tra i risultati ottenuti dall'azienda e le aspettative di profitto degli azionisti), la prospettiva del cliente (orientare l'attività alla soddisfazione delle esigenze manifeste), la prospettiva della gestione dei processi (individuazione dei fattori critici di successo per la soddisfazione sia dei clienti sia degli azionisti), la prospettiva di sviluppo futuro (fortemente legata all'innovazione di processo e all'apprendimento). In considerazione del flusso sterminato di dati e di statistiche che sono a disposizione giornaliera di un'azienda, il modello BCS si pone quindi il fine ambizioso di distinguere quali siano le informazioni rilevanti. Nel tempo, i vari fornitori di sistemi informativi ad alta tecnologia hanno definito ,per la realizzazione del modello, diversi tipi di strategie che hanno portato ad altrettante soluzioni, nate o da diverse esigenze o come risposta ai limiti di alcune soluzioni precedenti. Visti inoltre i diversi prodotti nati sul mercato, si è ritenuto necessario, per i prodotti che utilizzano il modello BCS, introdurre un canone di certificazione dei software (BSCol) rispetto ai complessi requisiti funzionali standard previsti per i sistemi di gestione. Gli stessi prodotti sono stati poi distinti per categoria a seconda delle esigenze per i quali sono stati sviluppati (Soluzioni ERP; Soluzioni Analitiche; Soluzioni Dedicate). Ma anche la categorizzazione dei vari prodotti è flessibile, se comunque si pensa che alcune delle soluzioni definite ora Analitiche sono nate come applicazioni dedicate al modello BCS ed evolute poi con l'integrazione di altri moduli applicativi. Da un punto di vista puramente funzionale un sistema aderente al modello BCS deve essere sufficientemente versatile da poter consentire ad esempio la gestione di diverse unità di misura, di casi di doppia polarità, o la possibilità di poter definire il numero di misure per BSC in modo da garantire insieme una certa flessibilità di implementazione e un'organizzazione dei dati coerente. Lo standard BSC richiede che vengano rispettati alcuni criteri di implementazione, come ad esempio la possibilità di associare una definizione testuale a ciascuna misura e, naturalmente, un'implementazione chiara delle mappe strategiche che ne consentano un facile utilizzo. Per il futuro lo standard auspica la possibilità di gestire un dizionario delle misure in cui ciascuna misura possa essere esplosa nei vari dettagli associati, come la possibilità di assegnare un "proprietario" a ciascuna unità di misura nell'ottica di definire un responsabile della performance aziendale. E poi la possibilità di navigare attraverso la mappa strategica (drill-down) per consentire quell'analisi causa-effetto peculiare del modello BSC. Quello che infine si auspica per tutti i sistemi informativi che sviluppano questo modello è la realizzazione di moduli di forecasting (previsione) e what-if-simulation (simulare cosa succede se) che su base statistica possono fornire informazioni accurate per future pianificazioni. Naturalmente sistemi informativi di questa complessità hanno i loro costi dovuti all'acquisto del sistema, alll'impianto presso l'acquirente, alla manutenzione ordinaria del sistema, al costo aggiuntivo per nuove release, ai costi per l'aggiornamento hardware ,e ancora alla formazione dell'operatore che si ritrova a dover usare un nuovo sistema complesso. Senza contare la necessità spesso frequente di dover integrare sistemi precedenti, basati spesso su modelli diversi, requisito che richiede dunque al sistema informativo una maggiore flessibilità e affidabilità.

Secondo Giovanni Paganini, Business Development Manager SAS Italia "le linee di sviluppo degli strumenti di BI a supporto dei decision maker si declinano in due grandi direttrici: quella della capacità di modellizzare il business e quella dell'Analitic Intelligence. L'Analitic Intelligence consente, grazie a tecniche econometriche già utilizzate nel settore bancario (ad esempio una analisi delle serie storiche), una simulazione e una proiezione delle performances aziendali nel futuro. Questo tipo di analisi potrebbero essere utilizzate anche nel marketing o nell'analisi del rischio finanziario. Un'altra area sarà quella del collegamento tra pianificazione strategica e budgeting. Infatti le aziende più strutturate dovranno utilizzare nella redazione dei piani strategici strumenti più analitici che consentano anche simulazioni e proiezioni nel futuro. È importante sottolineare che questi strumenti consentiranno una maggiore velocità nella redazione e nella verifica dei piani strategici. Dimensione questa che sarà sempre più necessaria visti i cambiamenti in atto". Secondo Federico Della Casa, General Manager di OutlookSoft Italia, "gli sviluppi futuri di questo tipo di applicazioni si esprimeranno su tre direttrici: - semplicità di utilizzo dei tools; - continuità nel tempo della produzione di report, legata alla semplificazione dei processi e all'introduzione di indicatori di performance sia di tipo quantitativo che qualitativo; - l'estensione del controllo a tutti i livelli aziendali con una capillarizzazione delle procedure su tutti i centri di costo e di profitto". Lentamente ci si sta rendendo conto che il capitale intangibile non è solo una risorsa interna dell'azienda, ma anche un efficace strumento di comunicazione esterna. Al momento una sola azienda quotata (Brembo S.p.A.) redige questo tipo di bilancio. Gli ottimi risultati conseguiti all'estero in termini di shareholders value fanno sperare che si inneschi un fenomeno di imitazione anche da parte delle nostre aziende e a percepire il processo di comunicazione degli intangibles e del capitale intellettuale come una opportunità da esperire in modo attivo e propositivo e non più con la paura di perdere quote di mercato o di vedersi "scippate" linee di innovazione.