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Il networking: una necessità “socio-logica”

Il networking: una necessità “socio-logica”

  
Le aziende hanno imparato ad usare Internet per fare business, spesso grazie al supporto della stampa specializzata e delle aziende fornitrici, ma non sempre sono consapevoli della natura profonda di questo mezzo e delle radici sociali che si nascondono dietro il bisogno di lavorare “in rete”.


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Manuel Castells
 
Spesso gli analisti suggeriscono che la sola innovazione tecnologica sia sufficiente ad avviare un cambiamento nell’economia e più in generale nella storia dell’uomo, ma in realtà è l’uso sociale della tecnologia ad attribuirne il valore. E’ questo il pensiero di uno dei sociologi più impegnati nello studio del fenomeno Internet:
Manuel Castells, docente di Sociologia all’Università di Berkley e autore di una trilogia su questo tema. Uno degli aspetti più significativi della sua opera è l’aver messo in relazione la storia economica contemporanea con un nuovo paradigma che egli definisce “informazionalismo”.
La forma economica predominante oggi è ancora il capitalismo, contraddistinto dal principio dell’accumulazione e, inoltre, il nostro periodo storico è segnato dall’industrialismo, ma negli ultimi anni si osserva una predominanza delle informazioni come valore essenziale nelle scelte della produzione da scambiare il più possibile all'interno e all’esterno dell’organizzazione imprenditoriale. Di qui, la trasformazione dei sistemi di gestione aziendale in strutture reticolari che consentono forme di condivisione delle informazioni a tutti i livelli gerarchici secondo una logica di networking, concetto che esprime proprio questa nuova modalità dell'economia. Lo sviluppo delle telecomunicazioni deve essere letto proprio come manifestazione di questo processo e, allo stesso tempo, come supporto tecnologico che lo ha reso possibile.
Le aziende che seguono questo nuovo corso dell’economia si strutturano in unità autonome (dipartimenti, divisioni, funzioni, linee di mercato, settori interni di produzione anche divisi geograficamente) e hanno una forte interrelazione con altre aziende, con le quali sviluppano alleanze strategiche focalizzate su obiettivi precisi, come la realizzazione di un prodotto, l’acquisizione di un nuovo mercato, ecc. La possibilità di convogliare gli impegni comuni verso uno scopo a termine consente alle organizzazioni una flessibilità maggiore, che è alla base della fluidità della rete.
Se da una parte, le grandi aziende tendono a destrutturarsi, dall’altra le piccole e medie aziende sviluppano rapporti sempre più intensi tra loro soprattutto quando fanno parte di una unica catena della fornitura per aziende più grandi (Global Supply Chain) o quando si uniscono per attingere a linee unificate di credito o di procurement. Dagli studi di Castells emerge che proprio le Pmi dei distretti industriali italiani, per loro natura più flessibili ma prive delle risorse sufficienti per competere sul mercato globale, potrebbero avere i maggiori benefici formando delle reti di collaborazione, come in parte sta già accadendo.
 
Secondo Castells il networking dimostra la sua forza di nuovo paradigma organizzativo aziendale perché le aziende che lo adottano sono più capaci delle altre di abbattere la concorrenza e di eliminare altre forme di organizzazione, esattamente come le grandi aziende industriali, dotate di grandi impianti di produzione, superavano in produttività quelle artigiane, sostituendole via via nei vari settori.
Così come la Ford Motor Company divenne simbolo dell’era industriale della produzione standardizzata e del consumo di massa, oggi è la Cisco Systems a rappresentare meglio il passaggio verso un modello di business globale networked. In un rapporto dell’azienda pubblicato sul sito nel ’99, dal titolo nel “The global networked business: a model for success”, si legge: “i rapporti che un’impresa mantiene con i soggetti che la costituiscono sono un fattore di differenziazione competitiva, tanto quanto i suoi prodotti o servizi core;  la maniera in cui un’impresa condivide le informazioni e sistemi è l’elemento critico per la solidità di questi rapporti”.
E’ noto che il successo della Cisco Systems sia legato all’aver fornito le infrastrutture di Internet con estremo tempismo, ma non tutti sanno che nella seconda metà degli anni ’90 erano molte le grandi aziende a lavorare nello stesso settore e che c’erano imprese piccole capaci di una maggiore innovazione tecnologica. Tuttavia, Cisco si contraddistinse per aver organizzato una rete di relazioni con i clienti, fornitori, soci e dipendenti e per averla saputa gestire per mezzo di software specifici. Le piccole aziende più avanzate furono in parte oggetto di un lungo processo di acquisizione, ma molte entrarono a far parte della vasta costellazione di aziende fornitrici “controllate” per mezzo del sito Web. In questo modo l’ordine, non appena giunto dai clienti, veniva indirizzato automaticamente ai fornitori con una riduzione dei costi di distribuzione e di magazzino. Si calcola che tra il 1997 e il 1999 Cisco risparmiò 500 milioni di dollari l’anno grazie a questo sistema di gestione on-line.

Il caso di Cisco System dimostra che uno dei vantaggi dell'impresa a rete (o impresa estesa) è la possibilità di
diminuire i rischi all'interno, per delegare verso l'esterno alcune funzioni (terzismo). In questo modo non solo si ha il vantaggio di usufruire di mansioni svolte da partner/fornitori con la competenza più adeguata, ma si riducono anche i costi fissi.
Un’altra azienda che rappresenta un esempio “storico” dell’aumento di produttività e competitività, legato esclusivamente all’adozione di un modello di networking, è Dell Computers. Grazie al sito Web, infatti, i clienti potevano, per la prima volta, eseguire ordini di componenti separati del computer, senza dover acquistare dei pacchetti precostituiti come si faceva di solito. Questi ordini “customizzati” erano indirizzati direttamente ai fornitori, che eseguivano le spedizioni. La conseguenza immediata di questo processo fu la rivalutazione delle azioni Dell del 9400 % tra il 1995 e il 1999. Anche se furono le aziende di informatica e telecomunicazioni a intuire per prime le potenzialità del nuovo modello, questo si applica con successo a tutti i settori industriali: dalla produzione di automobili (Ford e Renault), ai sevizi di consulenza aziendale (Global Business Networks) alla grande distribuzione commerciale (Webvan Group, uno dei primi supermercati a combinare la consegna on-line con la logistica di magazzino), ecc.

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Il paradigma del networking si è reso utile a comprendere anche il vantaggio competitivo a livello macroeconomico di alcune nazioni rispetto ad altre. Significativo il caso della Finlandia, paese che ha avuto, nel periodo 1996 – 2001, una crescita percentuale della competitività più elevata rispetto agli Stati Uniti: il settore delle telecomunicazioni ha aumentato il tasso di competitività del  25 % annuo, mentre il settore manifatturiero ha aumentato il suo tasso del 7% , sempre su base annua. Il paese scandinavo è riuscito a sviluppare la propria economia grazie alla flessibilità del networking e della riorganizzazione delle sue istituzioni pubbliche e delle sue imprese, incluse quelle finanziarie, che sono fondamentali per l’innovazione delle aziende.
 
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Manuel Castells, 60 anni, ha due cattedre a Berkeley dal 1979: una come Professor of Sociology e un'altra come Professor of City & Regional Planning. Nel 1962 fu costretto ad abbandonare Barcellona e a rifugiarsi a Parigi per sfuggire alla repressione franchista. Laureato e dottorato alla Sorbona, iniziò nel 1967 la carriera di sociologo insegnando prima a Nanterre e poi alla Ecole des Hautes Etudes di Parigi, dove ha lavorato in stretti rapporto con Alain Touraine.La trilogia L'Età dell'informazione, di cui La nascita della società in Rete è il primo volume, è il culmine di una brillantissima carriera accademica contrassegnata da più di venti libri, tra cui ricordiamo gli influenti La questione urbana (Venezia 1974), The Informational City (Oxford 1989) e Technopoles of the World (Oxford 1994, con Peter Hall.
 
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Secondo Kevin Kelly “la comunicazione non è più solo un settore dell'economia, ma coincide con l’economia stessa”.

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Kevin Kelly

Le teorie sul networking aziendale sono state oggetto di una interessante sistematizzazione concettuale anche per opera di Kevin Kelly economista statunitense, autore delle “Nuove regole per un nuovo mondo”, secondo il quale “stiamo vivendo in una nuova economia, caratterizzata dalla globalizzazione, dalla rilevanza dei beni intangibili (idee - come marchi e brevetti - o informazioni e relazioni - come partnership e catene di fornitura) e da una notevole interconnessione. Per competere in un contesto economico-finanziario particolarmente instabile e volubile come quello attuale, un’organizzazione aziendale deve puntare sulla flessibilità dei ruoli e sulla capacità di reagire tempestivamente ai cambiamenti interni ed esterni all'azienda.

Per fare questo, Kelly individua dieci regole precise che non riguardano soltanto alcuni settori dell’economia, come le aziende di computer e software o quelle dello spettacolo, ma sono applicabili ad ampio spettro. Una delle più interessanti riguarda il “Potere allo sciame”, una metafora usata da Kelly per descrivere come la rete abbia un’intelligenza superiore a quella dei singoli nodi che la compongono, con particolare riferimento al mondo dei microchip. Negli ultimi anni, infatti, si è osservato un incremento della produzione di chip da incorporare non solo nella produzione di hardware, ma anche in oggetti d’uso quotidiano, che in futuro potrebbero essere collegati tra loro (in parte già accade, per esempio con la domotica). “Se prendiamo lo ‘stupido’ microprocessore di ogni singolo registratore di cassa di un magazzino – afferma Kelly nel suo best seller - e lo connettiamo ad altri uguali fino a formare una catena, ci ritroviamo con qualcosa che va oltre la loro stupidità: otteniamo schemi d’acquisto in tempo reale che riescono a gestire le scorte di magazzino”.
L’aumento di valore dell’economia organizzata in rete non è un concetto astratto o teorico, ma misurabile secondo la legge matematica di Metcalfe, inventore, alla fine degli anni ’70, della tecnologia Ethernet per la creazione di una rete locale di comunicazione tra computer (che si basa sull’uso di schede, da inserire nel Pc, collegate tra loro tramite cavo coassiale). Tale legge prevede che il valore di una rete aumenta con la stessa velocità del quadrato dei suoi membri.
La logica fondamentale che governa, quindi, la struttura di una rete è la relazione tra nodi, che, pur avendo di per sé uno scarso valore, ne acquistano in modo esponenziale una volta posti in connessione.
Di qui l’importanza delle tecnologie che abilitano lo sviluppo di relazioni. L'economia di Rete parte con i microprocessori e finisce con la fiducia”, sostiene Kelly.

Mentre l’obiettivo primario per le imprese dell'economia industriale è sempre stato la produttività, nella Net economy è quello di amplificare il più possibile le relazioni che permettono sia di impostare il marketing primario della produzione in funzione delle informazioni che si hanno dei clienti, sia di fidelizzarli.
Emblematico il caso di Amazon.com, sito di vendita di prodotti editoriali che ha fondato la propria forza sul rapporto con il cliente, un altro aspetto fondamentale del networking. Gli utenti del sito, infatti, possono lasciare un commento sui libri, partecipare a forum di discussione e ricevere informazioni “personalizzate” sulle novità editoriali. In questo modo, un cliente di Amazon acquista non solo un libro o un Cd, ma entra a far parte di una comunità della quale è egli stesso promotore contribuendo alla costruzione del valore del prodotto stesso. D’altra parte, le informazioni derivanti dal rapporto con i clienti forniscono alle aziende editoriali strumenti di marketing indispensabili a costo praticamente nullo.
In realtà, si osserva un appiattimento dei ruoli e delle gerarchie nella economia di rete, per cui il cliente diventa anche “operaio” e il fornitore diventa partner. Sempre più aziende, soprattutto del settore IT che è più sensibile al cambiamento, stanno modificando la percezione dei propri prodotti che passano da “oggetti” a “servizi” in quanto  comprensivi del supporto post-vendita,della formazione, dell’offerta di prodotti integrativi e di consulenza fornita da partner, ecc. “Quando fate benzina al self service del distributore – chiede Kelly - state lavorando per la stazione o per voi stessi? Tutte le persone che aspettano in fila alla cassa, continua, sono clienti bancari molto evoluti o solo cassieri di banca non pagati?” Secondo il sociologo americano la risposta è che siete entrambe le cose perché quando si è connessi ad una rete, è impossibile dire da che parte ci si trovi. Questo aspetto rappresenta il  carattere fluido e costantemente mutabile dell’economia “connessa”.
Qualsiasi azienda non deve mirare a posizioni statiche, ma muoversi costantemente in uno stato di flusso, di mobilità e flessibilità che possa metterla nelle condizioni di fronteggiare il cambiamento (caos) per produrre innovazione (ordine), secondo Kelly. In questo ambiente cambia anche il ruolo dei manager e, più in generale, del potere centralizzato che, non essendo più chiamato a impartire ordini dall’alto, ha il compito di massimizzare il valore prodotto dalla rete, comunicando efficacemente a tutti i livelli aziendali gli obiettivi dell'organizzazione, in modo da dare a ciascun nodo gli elementi necessari a definire autonomamente una strategia.


Secondo Fritjof Capra, fisico e filosofo austriaco autore di numerosi testi “cult”, l’emergenza del networking è espressione di una necessità culturale che porta ad incrociare ambiti conoscitivi diversi secondo una logica olistica. Nel suo best seller Il punto di svolta del 1982, Capra rileva che la storia dell’uomo degli ultimi decenni mostra caratteristiche tipiche delle più antiche tradizioni religiose e culturali, che osservavano un fenomeno nel suo complesso piuttosto che nelle sue singole manifestazioni: la fisica, l’ecologia, la psicologia, l’economia stanno cambiando direzione, passando dallo studio degli oggetti a quello dell'energia che li lega. E’ soprattutto la fisica ad aver rivoluzionato la scienza contemporanea con la teoria dei quanti, che mostra una realtà intimamente interconnessa dove sono azzerate le cognizioni cartesiane di spazio e di tempo. Valori che non sono separati e misurabili per le loro caratteristiche assolute, ma variano in relazione alla nostra coscienza e alle condizioni (velocità, posizione) in cui si trova chi li sperimenta.

Secondo Capra, questa consapevolezza ha delle ripercussioni dirette anche sulla gestione aziendale che stenta ad abbandonare i vecchi schemi e mostra una certa incapacità nell’affrontare il cambiamento. Non sorprenda, quindi, che Capra sia protagonista di numerose conferenze rivolte a CEO di grandi aziende, nelle quali promuove una visione “olistica” dell’economia che mimi l’ambiente naturale in continuo adattamento.
Capra propone di trasformare le imprese sulla base di quanto si conosce dei sistemi viventi complessi (come era lo “sciame” secondo Kelly), creando processi organizzativi che rispecchiano quelli dell’organizzazione sociale umana nella sua adattabilità, diversità e creatività. Tra l’altro, per Capra è fondamentale anche valutare la sostenibilità ecologica dei progetti perché i principi di organizzazione degli ecosistemi sono gli stessi dell’organizzazione dei sistemi viventi.
La costruzione di una organizzazione aziendale e di una infrastruttura tecnologica secondo i principi del networking, in conclusione, ha delle basi profonde con una propria ragione storica legata al bisogno di sovrapporre gli ambiti conoscitivi (di carattere gestionale, informatico, economico-finanziario), di rendere più fluide le competenze e le funzioni e in uno stesso contesto, di permettere al “sistema” di reagire tempestivamente e in modo fluido al cambiamento.

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